Equipo de Monitores según los Roles de Equipo de Belbin

Existen numerosas teorías del Trabajo en Equipo, y como anticipábamos en el artículo de los factores tóxicos en un Equipo de Trabajo, en el Tiempo Libre en la mayoría de los casos, trabajamos como Equipo.

Entre las teorías que existen, a través de un curso de innovación me llegó la metodología de Meredith Belbin, el cual, por medio de  diversos estudios entre directivos y equipos de trabajo, desarrolló unos roles sobre los que asentar a cualquier equipo de trabajo.

Belbin determina que en función de las características personales, cada individuo debe estar sujeto a uno o varios roles dentro del Equipo. Estableció 9 diferentes roles que debían de darse en todo equipo de trabajo, para que este funcione de forma eficaz, y en el que cada individuo del Equipo se sentirá realizado profesionalmente.

Enseguida pude ver las similitudes entre los roles de Belbin y un Equipo de Monitores:

El Coordinador: Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo. Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con facilidad.

El investigador de recursos: es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles. Mantiene al equipo en contacto con la realidad de su entorno organizativo.

El cohesionador: persona que fomenta la unidad y la cohesión entre los miembros del equipo. Se preocupa por todos los miembros del Equipo y sus situaciones.

El finalizador: la persona que realiza un seguimiento continúo de las tareas del equipo y los mayores niveles de perfección. Comprueba cada detalle, busca errores, imprime el sentido de urgencia dentro del equipo y exige el cumplir los plazos establecidos.

El implementador: Es la persona que transforma las ideas o proyectos en acciones, en tareas concretas y realizables en la práctica. Posee claridad sobre lo que es factible y relevante y hace lo que es necesario hacer.

El impulsor: Es quien estimula al equipo hacia la acción. Persona dinámica, con alta motivación y que conduce los esfuerzos del equipo. Trata de impulsar o imponer algún criterio determinando en las actividades o las discusiones del grupo.

El monitor-evaluador: Es quien analiza las ideas y sugerencias, y evalúa su viabilidad y su adecuación al trabajo. Sopesa con habilidad los pros y los contras de las diversas alternativas. Emite juicios de forma sagaz y prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en juego. Utiliza un fuerte razonamiento crítico.

El especialista: Es quien aporta el saber especializado sobre una parte del trabajo del equipo. Su prioridad consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y progresar en su propio campo.

El cerebro: Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. Su rol es fundamental, aporta la chispa de la innovación y de la invención, siendo su importancia mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando este se atasca.

¿Con qué rol te sientes más identificado?

Comparar para mejorar. Benchmarking en el Tiempo Libre

El Benchmarking es un producto recogido directamente de la administración de empresas, es definido como un proceso continúo para evaluar comparativamente los productos. En el  Tiempo Libre también lo estamos usando, aunque no le hayamos puesto nombre: Benchmarking en el Tiempo Libre.

¿Cómo sabemos que una entidad está funcionando mejor que la nuestra?, ¿por qué un campamento gusta más que otro?, ¿por qué si el producto es el mismo, el mío no funciona igual de bien? Para responder a estas preguntas debo comparar, debo medir mis productos respecto a los productos de mis competidores.

Una de las mejores experiencias que he tenido como monitor de campamentos ha sido acudir a varios campamentos de muy diferentes entidades, he visto nuevas formas de hacer, experimentado el día a día, vivido las costumbres de cada entidad y aportado mi visión. Cuando algo ha funcionado y me ha gustado, lo he aplicado en otros lugares.

Para mejorar con Benchmarking lo primero que tengo que saber es en qué quiero mejorar, cual es el punto que quiero fortalecer de mi entidad.

Una vez localizado, y siendo consciente toda la entidad del deseo de cambiar, lo siguiente es conocer ese mismo punto en mis competidores más directos.

Buscar información, participar activamente en sus actividades, cambiar de entidad para ir de campamento, mandar a mis monitores a sus cursos, ir a alguna reunión de su entidad, hablar con los responsables, buscar métodos de colaboración, analizar, probar.

Y vistos los resultados, si son mejores que los que yo ofrecía antes, aplicarlos.

Puede que un producto que he visto funcionar en una entidad en la mía no funcione igual, tengo que tener presente los recursos con los que cuento, la realidad que tiene mi entidad para adaptar los procesos a la nueva realidad. Y probar los resultados. No se trata de copiar por copiar, debo conocer mis limitaciones, mis destinatarios y mis posibilidades, y si puedo aplicar algo de lo aprendido para mejorar, lo aplico.

Estamos hablando de juegos, de dinámicas, de formas de impartir formación, de distribución de la publicidad, de diferentes productos, pero también hablamos de conocer a personas, de seguir creciendo, de no quedarnos estancados y de tener siempre presente la mejora continua de nuestra organización.

El Benchmarking te permite crecer como organización, te permite entrar en la rueda de la mejora continua, lo que antes era un punto débil se ha convertido gracias a tus competidores en un punto fuerte, por lo que la entidad ha mejorado.

Fabricando Líderes para la Juventud

Hablamos en muchas ocasiones de la crisis actual de los movimientos asociativos, y por ello de la crisis de las asociaciones y movimientos juveniles, puede que en este post solo hablemos de la punta del iceberg, pero una de las principales razones del retroceso de los movimientos juveniles es la falta de líderes sólidos.

Formar un líder no es solo dar un cargo a una persona competente hasta el momento, el líder debe transmitir pasión, liderar desde el corazón pero siempre con inteligencia. Es decir, precisamos de gestores con corazón, y para formar líderes necesitamos formarlos con tiempo, no de un día para otro.

En los movimientos juveniles estamos viendo que los referentes se nos queman al llegar, que se cansan, las entidades rebajan la edad y la formación exigida a las personas líderes, y seguimos solucionando los procesos a corto plazo, cuando lo que necesitamos son líderes a medio – largo plazo.

Varias líneas para formar líderes sólidos en Juventud:

- Formar líderes como Misión de la entidad. Si estamos fallando en la formación de líderes o referentes en nuestro proceso, tenemos que detenernos y analizar qué estamos haciendo mal.

Si nuestra entidad necesita crear líderes, deberemos generar espacios para ello, tener la misión clara. Asegurar que el desarrollo del liderazgo es una prioridad de la entidad. Una vez tenemos la prioridad, simplemente hay que implementar las medidas.

- Formación personal. Los buenos líderes conocen sus fuerzas, limitaciones, valores y principios. Creen en su propia capacidad y transmiten autoconfianza y eficacia a sus Equipos. Formar a la persona en su autoconocimiento. Para ejercer como Líder se requiere inteligencia emocional y social y una profunda comprensión de cómo  funcionan las personas. Pero si no sabes cómo funcionar tú ¿cómo vas a  gestionar a los demás?

- Ser líder como motivación, no como castigo o como última solución. Cambiar la imagen negativa en torno al líder, para generar ilusión en torno a su imagen. Ser líder no debe significar ser la persona que más trabaja y que más problemas tiene que resolver, ser líder es movilizar a un grupo, guiar a las personas, acompañar en su crecimiento, formar al grupo, y esto debe generar motivación.

- Formación experiencial. Un líder no se fabrica de la noche a la mañana, es un proceso y como tal, debe estar hecho paso a paso. Asumir responsabilidades pequeñas, para ir creciendo experiencialmente con ellas. Asignar rotativamente determinadas tareas en las que se involucren hasta conocer y probar toda la entidad. Aprender con cada experiencia y seguir creciendo.

- Equipos de liderazgo. Un líder debe saber trabajar en equipo, gestionar su equipo de trabajo y obtener de él toda la efectividad posible. Apostar por la gestión horizontal en la que el líder es parte del Equipo dirigente, en vez de por la gestión vertical en la que el líder es ejecutor e impositor.